“Bir ekibin yapabileceği en pahalı şey, kibarca sessiz kalmaktır.”

27 Ocak 1986 akşamı, Morton Thiokol şirketinde çalışan bir grup mühendis, NASA’nın Uzay Mekiği Challenger görevi için hayati bir kararın alınacağı bir konferans görüşmesindeydi. Bu görüşme, yedi astronotun kaderini belirleyecekti.

Mühendisler endişeliydi. Fırlatma ertesi sabaha planlanmıştı ve Cape Canaveral’da gece sıcaklığının -8°C’ye kadar düşmesi bekleniyordu. Bu, önceki hiçbir fırlatmada görülmemiş kadar düşük bir sıcaklıktı. Şirketin en deneyimli mühendislerinden Roger Boisjoly, aylar boyunca roket güçlendiricilerindeki contaları sağlayan O-ring’lerin soğukta sertleştiğini ve bunun felaketle sonuçlanabileceğini dile getiriyordu. Hatta Temmuz 1985’te yazdığı resmi bir notta bu durumu “en üst düzeyde bir felaket riski” olarak tanımlamıştı.

O gece Boisjoly ve ekibi verilerini NASA yöneticilerine sundu. Öneri son derece netti:

Fırlatma yapılmamalıydı.

Ancak NASA’dan güçlü bir itiraz geldi.

Sonrasında yaşananlar, modern mühendislik tarihinin en çarpıcı anlarından biri oldu. Baskı altında, Thiokol yönetimi kendi mühendislerinden görüşmeden ayrılmalarını istedi. Ardından yapılan kapalı görüşmede kıdemli yönetici Jerry Mason, diğer yönetici Joe Kilminster’a şu sözleri söyledi:
“Mühendis şapkanı çıkar, yönetici şapkanı tak.”

Kilminster fırlatma onayını imzaladı.

Mühendislere bu karar bildirilmedi. Onlar da tüm dünya gibi gerçeği, Space Shuttle Challenger disaster felaketinin, 28 Ocak 1986 sabahı kalkıştan sadece 73 saniye sonra gerçekleştiğinde öğrendi. Yedi mürettebatın tamamı hayatını kaybetti.

Sonrasında yapılan resmi inceleme, o geceki karar alma sürecinin en az teknik arıza kadar yıkıcı olduğunu ortaya koydu.
Mühendisler gerçeğe sahipti.
Yöneticiler yetkiye sahipti.
Ve bu ikisinin arasında, köprü olabilecek tek şey eksikti:

Güven.

Ama burada kastedilen naif bir güven değil. O görüşmedeki herkes profesyoneldi. Eksik olan, daha derin bir güven türüydü:
İnsanların, kendilerinden daha güçlü konumdaki kişilere rahatsız edici bir gerçeği söyleyebilecek kadar güvende hissettiği ve bu gerçeğin bastırılmak yerine gerçekten duyulduğu bir ortam.

Çünkü güvenin olmadığı yerde sonuçlar şaşırtıcı değildir.

Mühendisler daha fazla ısrar edecek kadar güvende hissetmedi. Bu yüzden gerçek, yapıcı çatışma hiç yaşanmadı.

Gerçek çatışma olmayınca, alınan karara dair sahici bir bağlılık oluşmadı.
Bağlılık olmayınca, kimse yanlış olduğunu düşündüğü bir kararın sorumluluğunu üstlenmedi.

Ve sonuç?

Yedi insanın hayatı ve bir kurumun itibarı.

Boisjoly’nin hikâyesinin trajedisi yalnızca fırlatma anında yaşananlar değildir. Asıl trajedi sonrasında yaşanır. Başkanlık Komisyonu’nda doğruyu söyleyen Boisjoly, sonrasında şirket içinde dışlandı ve en sonunda ayrılmak zorunda kaldı. Hayatının geri kalanında mühendislik etiği üzerine danışmanlık yaptı. Cesareti vardı; ancak çalıştığı sistem, bu cesareti karşılayacak bir yapı kurmamıştı.

Asıl ders tam da burada:

Bireysel cesaret yeterli değildir. Cesareti mümkün kılan sistemin kendisidir.

Bugün birlikte çalıştığımız ekiplerin çoğu uzay mekiği fırlatmıyor. Ama aynı dinamik, organizasyonların toplantı odalarında her gün yeniden sahneleniyor:

Toplantıda sessiz kalan çalışan,
Uyumu korumak için fikir ayrılığını yumuşatan lider,
Kimsenin gerçekten inanmadığı bir karara başını sallayan ekip,
Rahatsızlık yaratmamak için kaçırılan teslim tarihini dile getirmeyen bir ekip arkadaşı…

Küçük sessizlikler.
Birikerek büyüyen maliyetler.

Yöne Team olarak biz, ekiplerde güven inşa etmek için çalışıyoruz.

Çünkü her şey güvenle başlar. Ve güven, yetenekten farklı olarak, bilinçli şekilde inşa edilebilir.

Eğer bir ekibi yönetiyorsanız ve toplantı odasındaki konuşmalarla koridordaki konuşmaların farklı olduğunu hissediyorsanız,
işte o fark, dikkatle bakmanız gereken yerdir.